Telewerken: lean management voor het welzijn van mensen

Lean management is geïnspireerd op het productiesysteem dat in Toyotafabrieken wordt gehanteerd, maar het concept is ontwikkeld in de Verenigde Staten. De Amerikanen James P. Womack, Daniel T. Jones en Daniel Roos, hoogleraren aan MIT (Massachusetts Institute of Technology), presenteerden als eersten een volledig onderzoek naar deze aanpak in hun succesvolle boek The Machine that Changed the World, dat begin jaren negentig verscheen.

Lean management, bedrijfsresultaten en de gezondheidscrisis

Lean management is een antwoord op drie belangrijke doelstellingen:

• het bedrijf winstgevender maken;

• de kwaliteit van de producten of diensten van het bedrijf verbeteren;

• de productietijden optimaliseren.

Deze doelstellingen zijn in feite een antwoord op uitdagingen op productiviteitsgebied. Ze zijn erop gericht om organisaties te stroomlijnen, zodat ze beter kunnen presteren en hun kwaliteit steeds verder kunnen verbeteren. Nu er voor werk op locatie bij de werkgever nieuwe gezondheidsprotocollen zijn ingevoerd en een deel van het personeel telewerkt, speelt lean management een centrale rol in de nieuwe uitdagingen waar bedrijven voor staan.

Wie beter wil presteren, moet die prestaties ook meten en controleren. Daarom moet een lean-managementaanpak altijd worden gecombineerd met nauwkeurige, kwantificeerbare indicatoren waarmee verbetergebieden in kaart kunnen worden gebracht. Het kan bijvoorbeeld slim zijn om heel precies te meten hoeveel tijd er nodig is om een nieuw product op de markt te brengen. En het kan handig zijn om te meten hoe groot de potentiële productiviteitsstijging is bij telewerken, of om te bepalen welke nieuwe manieren van samenwerking er nodig zijn om op afstand te kunnen werken.

Lean management voor gezondheid en veiligheid op het werk

Toch zou het heel riskant zijn om de lean-managementaanpak uitsluitend op deze indicatoren te baseren – hoe essentieel ze ook zijn. Zoiets zou kunnen resulteren in een gestandaardiseerde organisatie die niet meer in staat is om op zelfs de geringste onzekerheid te reageren. Het is zeker belangrijk om rekening te houden met deze prestatie-indicatoren, maar bedrijven moeten ook oog hebben voor de niet-tastbare kant van productiviteit. Waar de focus te sterk op productiviteitsverbeteringen wordt gelegd, kan de druk op teams te hoog worden, met soms onverwachte resultaten.

Ook kan er een te rigide, stressvolle werkomgeving ontstaan, waarin te weinig ruimte is voor autonomie en innovatie. Waar mensen ook werken – in een kantoorgebouw, in een magazijn of thuis – een te strikte aanpak kan leiden tot psychosociale risico’s of RSI, de bekende verzamelnaam voor klachten die ontstaan door het gedurende lange tijd herhaaldelijk uitvoeren van dezelfde bewegingen. En dat kan ingrijpende gevolgen hebben voor de gezondheid en de veiligheid op het werk. Lean management kan dus niet zonder specifieke aandacht voor ergonomie en inrichting van de werkplek, én de autonomie van teams, of deze nu op de bedrijfslocatie of thuis werken.

Lean management en collectieve intelligentie

De democratisering van telewerken roept de vraag op hoe ver de autonomie van de medewerkers moet gaan. Een andere vraag is hoe snel mensen moeten reageren en hun werk klaar moeten hebben. Bij onvoorziene gebeurtenissen moeten gedeeltelijk telewerkende teams snel kunnen reageren. En dat betekent dat mensen zich voortdurend moeten aanpassen en in staat moeten zijn om van fouten te leren. Creativiteit, flexibiliteit en wendbaarheid staan daarom centraal bij de lean-managementaanpak, die er sterk bij gebaat is als de collectieve intelligentie benut wordt. Voor teams die op afstand werken, ligt de uitdaging dan ook in het optimaal benutten van de beschikbare samenwerkingstools. Betrokkenheid en inzet zijn essentieel. Het goede nieuws is dat alle onderzoeken laten zien dat bij telewerkende medewerkers de inzet en de productiviteit toenemen.

Lean management en people management

Of mensen nu telewerken of op de bedrijfslocatie. De uitdaging bij lean management is om de menselijke kant van organisaties centraal te stellen. Dat menselijke element is geen gemakkelijk aanpasbare hulpbron. Het moet eerder worden gezien als een niet-tastbaar, lastig in cijfers uit te drukken voordeel. De manier van leidinggeven speelt daarbij een essentiële rol, waarbij de volgende uitgangspunten grotendeels de basis vormen:

• Kies voor een allesomvattende aanpak

Je kunt een bedrijf niet reduceren tot alleen winstgevendheid en productiviteit; er zijn veel meer uitdagingen. Er moet dus aandacht zijn voor alle aspecten: economisch, menselijk, sociaal, maatschappelijk en milieugerelateerd.

• Geef activiteiten betekenis

Ieder mens haalt een belangrijk deel van zijn motivatie uit de betekenis van dagelijkse bezigheden. Het is dus heel belangrijk dat iedereen zich, op zijn eigen niveau, bewust is van de doelstellingen die hij moet halen. En weet welke middelen hij daarvoor kan gebruiken. Helderheid hierover is een must voor het welslagen van collectieve activiteiten.

• Schep een klimaat van vertrouwen en dialoog

Ook waardering voor medewerkers en erkenning van hun werk vormen een belangrijke bron van motivatie. Luisteren, het gesprek aangaan en vertrouwen scheppen zijn beter dan overdreven controle uitoefenen.

Uiteindelijk is lean management vooral een menselijke aanpak die onlosmakelijk verbonden is met het welzijn op het werk. Het is een aanpak die ervan uitgaat dat je de werkomgeving moet aanpassen aan de menselijke omgeving, niet andersom. Dit principe wordt des te relevanter als organisaties met ingrijpende veranderingen te maken krijgen.