Voor de aankoopafdeling is KPI’s (‘kritieke prestatie-indicatoren’) onderscheiden van ‘eenvoudige’ statistieken een onmisbaar hulpmiddel om efficiënt te werken. KPI’s houden namelijk verband met strategische doelstellingen van het bedrijf. Het aantal KPI’s is meestal beperkt en ze zijn bedoeld om het aankoopteam een duidelijke richting te geven, zodat het zich kan focussen op acties met veel impact.Helaas heeft de aankoopdirectie vaak weinig kaas gegeten van de logica die achter deze indicatoren schuilgaat. Daarom is het een goed idee om te leren hoe deze bijzondere logica werkt. Wij maken het je eenvoudig en splitsen het proces op in drie stappen: het verschil tussen een indicator en een KPI begrijpen, een roadmap uitstippelen om te ontdekken waar je precies naar op zoek bent en zelf zinvolle KPI’s opstellen met enkele verhelderende voorbeelden als inspiratiebron.
KPI: krijg inzicht in je aankoopindicatoren!
Slim en efficiënt werken
KPI: veel meer dan een indicator
Vandaag de dag beschikt de aankoopafdeling over digitale oplossingen om de steeds groter wordende massa gegevens te verzamelen en te verwerken. Deze ‘slimme’ en traceerbare gegevens worden ‘indicatoren’ of statistieken genoemd.
Ze zijn waardevol omdat ze objectieve situaties meten, zoals het aantal leveranciers of het aankoopvolume per categorie. Maar deze indicatoren zijn geen kritieke prestatie-indicatoren of KPI’s.
Waarom? Omdat ze de situatie wel meten, maar niet evalueren. Als een waarde niet aan een doelstelling gekoppeld wordt, is het onmogelijk om vast te stellen of de evolutie van deze waarde een voordeel of net een nadeel voor het bedrijf betekent. Bij gewone indicatoren ontbreekt er dus iets cruciaals: de link met een strategisch doel. Ze hebben geen context.
Een KPI is daarentegen een indicator die de afstand tussen een waarde en een vastgelegd doel meet. KPI’s tonen niet alleen de resultaten zelf aan, maar ook de manier waarop de prestaties evolueren.
De roadmap als vertrekpunt voor KPI’s
Beeld je in dat je bedrijf in een prijzenoorlog verzeild raakt en de kostprijzen zoveel mogelijk wil beperken. In zo’n situatie is het goed mogelijk dat de aankoopafdeling een prioritaire doelstelling opgelegd krijgt: de kosten verminderen.
Een beproefde manier om dat te doen, is aankopen groeperen. We kunnen dus veronderstellen dat het aankoopteam in het aantal leveranciers zou snoeien om dit doel te bereiken. In deze situatie is het aantal leveranciers dus een KPI: als deze waarde afneemt, geeft dit aan dat de aankoopafdeling goed presteert.
Beeld je nu in dat het bedrijf eerder de risico’s wil inperken dan de kosten drukken. Door de toeleveringsproblemen die de pandemie heeft veroorzaakt, is het logisch dat de aankoopafdeling dan net het tegenovergestelde doel nastreeft: meer leveranciers zoeken. Ook in dit geval is het aantal leveranciers een KPI: als deze waarde stijgt, geeft dit aan dat de aankoopafdeling het goed doet.
Het aantal leveranciers op zich is een indicator. Maar als dit cijfer wordt vergeleken met een prioritaire strategische doelstelling, wordt het een KPI.
Drie voorbeelden van aankoop-KPI’s
ROI van de aankoopafdeling
Op het eerste gezicht worden besparingen dankzij aankooponderhandelingen vaak beschouwd als een indicator die aangeeft dat het team efficiënt werkt. Maar er ontbreekt iets belangrijks: deze indicator houdt geen rekening met de eventuele kosten voor de tegenprestaties die aan de leveranciers beloofd zijn (denk aan de kwaliteit, risico’s …).
Daarom kijk je beter naar de ROI van de aankoopafdeling. Deze KPI geeft namelijk de balans weer tussen de verkregen prijsverlagingen en de inspanningen die het bedrijf in ruil moet leveren:
Directe kosten van de tegenprestaties: aanpassing van de logistieke voorwaarden, aanpassing van de financiële voorwaarden;
Indirecte kosten van de tegenprestaties: de tijd die in de onderhandelingen is gekropen, een mogelijke afname van het innovatievermogen.
Gemiddeld contractuitvoeringspercentage
Traditioneel wordt het percentage leveranciers onder contract als een indicator gebruikt. Maar als je in plaats daarvan naar het gemiddelde uitvoeringspercentage van deze contracten kijkt, meet je niet de beloofde, maar de werkelijke situatie. Dat verschil biedt je een belangrijk voordeel.
Een ondertekend contract dat niet wordt nageleefd, is namelijk niet veel nuttiger dan helemaal geen contract. Daarom is het beter om te meten welke resultaten de aankoopafdeling boekt door zich strikt aan de verbintenissen te houden.
Deze KPI wordt opgesteld op basis van de werkelijke meerwaarde voor het bedrijf, met name het respect voor:
De prijs
De service
De kwaliteit
Percentage aankopen onder contract
Met name op het vlak van indirecte aankopen zijn de gewoonten binnen bedrijven vaak erg moeilijk om te gooien. Ze sluiten contracten om voor een bepaalde termijn een hoger niveau aan service, kwaliteit en beschikbaarheid te garanderen, maar die contracten worden niet altijd nageleefd. Dat is nadelig voor het hele ecosysteem:
De zakelijke klant krijgt de overeengekomen voordelen niet.
Bij de leveranciers onder contract wordt niet het gehoopte volume besteld.
Daarom is een KPI die gebaseerd is op het percentage uitgaven voor niet-contractuele aankopen waarvoor een contractueel alternatief bestaat, nuttig voor alle stakeholders.
Niet alleen de aankoopafdeling, maar ook de andere afdelingen moeten waakzaam zijn op dit vlak. Uit bepaalde KPI’s, zoals het percentage aankopen onder contract gedurende een bepaalde tijd, kan het bedrijf een verbeteringstraject afleiden dat meerdere afdelingen overkoepelt.
Kort gezegd: KPI’s formeel vastleggen is cruciaal als je wilt bepalen welke resultaten de aankoopafdeling moet boeken. Met andere woorden: in een bos vol beschikbare indicatoren moet je het bospad volgen om de bomen te vinden die nuttig zijn als KPI. Op deze manier tonen KPI’s de strategische maturiteit aan die de aankoopafdeling heeft bereikt.
